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工程企业经营管理体系的构建

类型:营销论文 时间:2017年8月8日

摘要:

工程建设行业,企业生产经营往往以项目生产为核心,存在管理粗放、效益流失等问题,影响长期健康发展。本文的主旨为,某大型工程企业针对工程企业存在的通病,构建以财务为核心的经营管理体系,通过对组织体系和相关运行机制的改革优化,形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的运行机制,使财务绩效目标较好地落实到了责任主体及业务链上的各个环节,企业价值管理能力得到加强,效益得到提升,为业内企业提供借鉴。

关键词:

财务;核心;工程企业;经营管理;体系

工程企业在国内“去产能、去库存”的经济环境下,工程投资大量缩减,低成本的市场化竞争更加激烈,项目效益空间不断被挤压,企业生存面临严峻挑战。如何建立一个符合企业长远发展的经营管理体系,解决经营管理粗放、营运成本高等问题,成为众多工程企业的迫切需求。

一、现状与问题

工程企业是专营工程项目设计、采购和施工服务的全功能组织,企业经营以项目为基础,所建立的组织机构、人力资源、财务、资产、技术等管理体系主要为实施工程项目需求而设置。我国的工程企业发展迅速,先进的项目管理理论不断得到实践,但针对工程实施特点,企业各种经营管理活动围绕项目生产核心而开展,项目相关的财务绩效目标往往让位于项目进度、安全、质量等生产管理目标,在项目资金管控、成本控制等价值管理方面的资源投入普遍不足。与国际同行相比,管理比较粗放、技术层次较低、高素质项目管理人才稀缺成为我国工程企业普遍存在的状况。以项目生产管理为核心的工程企业经营管理体系,主要存在以下问题。

(一)价值管理意识淡薄

工程企业的管理人员往往更加重视生产组织,价值创造、效益管理意识淡薄,管理效益评价不深入,管理的短视行为比较突出,管理活动与企业战略对接不到位,特别是关注企业价值提升的战略规划、全面预算、信息系统建设等长远发展性的管理行为还不能成为各级管理层和决策层的行为自觉。

(二)生产成本控制不严

工程项目是工程企业的产品,是企业效益的主要来源,以项目生产为核心的经营管理体系,往往更偏重于项目进度、安全和质量,而弱化了项目效益、成本控制等系统管理,势必造成项目管理效益的流失。如:总承包项目的设计环节,决定75%项目成本,如果仅侧重技术标准而忽视经济性考虑,“肥梁胖柱”现象就难以避免,徒增工程项目成本。

(三)财务绩效责任不落实

企业的价值管理应当贯穿于生产经营的全过程,但在以生产为核心的管理模式下,由于缺乏对价值管理的重视,生产、技术等与生产相关部门在考核目标上缺少经济效益指标控制,与效益挂钩不够紧密,在推动成本控制、技术创新的积极性方面存在机制性缺陷,也抑制了工程企业提质增效的活力。

(四)企业财务风险突出

在实践中,工程项目生产除了安全、质量、进度等风险外,也面临着资金回收、合同履约等引发的财务风险。由于缺乏对项目风险把控的系统性,在新经济环境下,结算难、收款难问题越来越突出,坏账损失、合同诉讼和企业资信降低的情况呈上升趋势,威胁着企业生存发展。

二、以财务为核心的运行机制实践

某国有大型工程企业为增强管控能力和效益创造能力,重视企业价值管理,致力于构建以财务为核心的经营管理体系,结合项目特点,协同市场开发、项目生产管理,抓住全面预算、项目经营、组织绩效三个关键,逐步形成了“经营管理围绕财务、项目管理围绕费控”的经营管理运行机制。

(一)组织体系突出协同效应

运转高效的组织管理体系可以最大限度地释放企业的潜能,激发企业活力,达到健康发展的运营状态。该公司通过不断探索实践和深化改革,努力打破了业务边界“围墙”,初步形成了财务绩效引领的经营管理组织体系和项目管理组织体系。某工程公司组织管理体系如图1所示。1.以财务管理为核心的经营管理组织体系组建高效运转的扁平化组织机构,落实总会计师财务战略、绩效评价、风险控制等管理职责;围绕财务管理核心,引领市场开发、生产执行等经营管理活动。财务以价值管理为导向,通过前置资源的价值分配,全面参与经营活动,强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控,有效促进企业实现战略目标。2.以费控管理为核心的项目管理组织体系造价费控部门发挥其专业优势,围绕项目效益这个中心,以项目预算管理为手段,与生产指挥部门的紧密协同,深入项目估算、商务报价、预算和结算及成本控制等项目管理活动,突出采购、分包和结算等关键业务的效益规划,努力争取最优项目效益。

(二)全面预算突出价值导向

为发挥价值管理对生产经营的指导和约束作用,确保企业经营战略及目标的实现,该公司深化突出财务绩效导向的全面预算管理机制,融合“三大计划”,通过目标确定、执行控制、考核评价等活动,合理分配资源、组织和协调生产经营活动,完成既定生产经营目标。1.分级次、多维度的预算指标体系一是全覆盖的预算指标。按照业务全覆盖的原则,形成突出价值、主次有序的指标体系。根据管理层级分为企业指标和责任单位指标。企业指标以利润、资金为主要指标,辅以市场(收入)、总成本和资产等业务指标;责任单位指标又分经营单位(项目部)、费用单位和部门指标,经营单位(项目部)指标以利润指标为主,市场(收入)、资金、单位成本指标为辅,费用单位和部门指标以专项费用控制为主,其中部门按职能落实归口费用指标。二是多维度的指标值形成机制。该企业确立了综合考虑“历史业绩、经营能力(资源占用)、发展要求和可实现性(市场环境)”四维一体的指标值形成模型,突出问题导向,优化年度指标值,引导企业健康发展。某工程公司预算指标体系如图2所示。2.统一管理、分级负责的预算管理责任体系设立以总经理责任下的预算管理委员会,总会计师组织全面预算管理工

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